In het sociaal domein en de zorg is het vrij gewoon om vanuit de inhoud door te groeien naar een leidinggevende functie. Toch is het niet per se logisch dat je goed kunt leidinggeven als je veel verstand hebt van de inhoud, soms juist niet.
Daniel Goleman beschrijft in zijn werk vier domeinen (en twaalf competenties) als het gaat over leiderschap. Hij verdeelt leiderschap in vier samenhangende domeinen:
zelf, jezelf sturen, anderen begrijpen, relaties sturen.
Dus eerst is het nodig om jezelf te kennen als leider. Wie ben ik? Wat triggert mij? Wat is mijn eerste neiging als ik onder druk sta? Als je weet wie je bent als leider, kun je de volgende stap maken: hoe handel ik bewust, in plaats van automatisch? De derde stap is begrijpen wat er bij anderen speelt, om van daaruit effectief te kunnen interveniëren in relaties.
Laatst sprak ik een leidinggevende die een traject had gedaan met de vraag: wie ben ik als leider? Emoties waren daarin geen thema. Dat verbaasde me. Volgens Goleman ligt zelfbewustzijn aan de basis van emotionele intelligentie: het vermogen om je eigen emoties te herkennen en te begrijpen wat die doen met je handelen. Maar hoe zit dat in de praktijk? Hoe zijn je emoties als leidinggevende relevant voor je leiderschap?
Een voorbeeld: als je sterk de neiging hebt om te willen fiksen of oplossen, bijvoorbeeld omdat je je anders niet nuttig of gezien voelt, dan stuurt dat je gedrag. Zonder dat je het doorhebt, neem je dingen over die de andere prima zelf kan doen. Maar het kan ook anders werken. Dat je juist extra hard gaat werken, meer doet dan nodig is, om waardering te krijgen of gezien te worden. En als dat dan niet gebeurt, kan dat weer effect hebben op hoe je naar anderen kijkt en hoe de relatie (met je team) zich ontwikkelt.
Als je je daar wél bewust van bent, ontstaat er ruimte om iets anders te doen. Soms zelfs iets tegennatuurlijks. Omdat je weet dat dat helpend is voor je team of je medewerkers.
Op je handen zitten dus.
Het lastige? Als je jezelf nog niet goed kent als leider, of nog niet weet welk gedrag helpend is, heeft dat direct invloed op je team(s). Potentieel blijft onbenut, niet omdat mensen het niet kunnen, maar omdat de context het niet ondersteunt.
Het goede nieuws: het zijn competenties. Vaardigheden dus. En die kun je ontwikkelen.
Maar dat lukt niet altijd alleen. Soms heb je iemand nodig die met je meekijkt en je helpt de stappen te zetten:
van wie je bent (en wat je voelt) als leider,
naar welk gedrag van jou je team verder helpt,
naar wat je medewerkers beweegt,
en hoe je daarin effectief kunt interveniëren.
Dit is ook waarom wij, bij vragen over teams die niet lekker samenwerken, altijd naar het leiderschap kijken. Niet om de schuld daar neer te leggen, maar om te onderzoeken wat er verandert als het leiderschap steviger wordt. Wat blijft er dan nog over van de teamproblemen?
Het doet me denken aan hoe we in de orthopedagogiek kijken naar opvoeding. Alice van der Pas heeft veel onderzoek gedaan naar ouderschap en gaat ervan uit dat opvoeden per definitie een uitdaging is, iets waar je soms hulp bij nodig hebt. Is het met leiderschap niet net zo? De meeste ouders willen het goede doen voor hun kind. Ze willen dat hun kind zich ontwikkelt, groeit en tot zijn recht komt. En toch lukt dat niet altijd vanzelf. Voor leiders geldt vaak hetzelfde. De meeste leiders hebben het beste voor met hun team. Ze willen dat mensen groeien, samenwerken en tot hun recht komen. Maar ook dat gaat niet vanzelf. Niet omdat ze het niet willen. Maar omdat leiderschap complex is. Omdat je te maken hebt met jezelf, met anderen en met de dynamiek daartussen.
En juist daarom is hulp vragen geen brevet van onvermogen. Het is een teken van kracht. Omdat je erkent dat leiderschap ertoe doet. En dat het de moeite waard is om je daarin te blijven ontwikkelen.
Misschien begint organisatieontwikkeling minder bij teams dan we denken, en meer bij het leiderschap dat de context creëert waarin teams fouten mogen maken, daarvan kunnen leren en kunnen groeien.
Meer weten over hoe wij dat versterken van leiderschap aanpakken in organisaties? Plan dan een kennismakingsgesprek in. We zien er naar uit met je kennis te maken.